带人带心的领导艺术

第一讲 认识领导力（上）

随着经济领域中智慧经济比重的不断增加，加上市场竞争日益激烈，在各种组织里，尤其是企业中人的位置已越来越重要。在这种前提下，领导人工作成就的大小，最终取决于其整合人力资源能力的大小。同时，随着外界诱惑越来越多，人的价值观越来越多样化，需求越来越五花八门，领导的难度也空前提升了。

一、所有问题的两个方面：“人”与“事”

无论是在社会生活中，还是在组织管理中，作为领航地位的领导者都会遇到很多问题，而且这些问题中始终包含着两个方面需要应对和处理的内容，即“人”与“事”。

（一）“人”与“事”的内容

领导者处理问题中始终需要面对“人”与“事”两个内容，其具体含义如下：

Æ “人”的内容，即与人有关的情况，具体包括实际工作中所涉及到的人的情绪、人的动机以及人的意愿等。从日常积累的经验来看，但凡与人有关的事情往往变动的速度或者幅度很大，具有相当的不确定性。

Æ “事”的内容，即与实际发生的事情有关的情况，例如，组织经营管理过程中所涉及到的员工岗位职责、工作规范、工作流程以及工作标准等。相对于“人”的内容而言，“事”的内容稳定性更强，具有一致性。也就是说，“事”的内容并不会因为不同的人来具体操作而有所不同。

（二）优秀企业管理以“系统”取胜

企业作为追求利益最大化的组织，其领导者在经营过程中围绕“人”与“事”做决策时，总是试图针对后者形成有条理的管理系统，从而最大限度地防范不可控因素及参与市场竞争的风险。

1.对管理的准确理解

对于“管理”一词，现在有着很多不同的理解，领导、沟通、组织、协调、决策、计划、检查、控制等都被看作是管理的代名词。

上世纪50年代开始，闻名于世的管理学大师戴明指出，管理就是实现或者提高可预见性的过程。所谓“可预见性”，就是指在领导者安排下属做某项工作之前，就基本上知道其完成之后所能够达成的工作状况。

【案例】

诸葛孔明的可预见性

中国三国时期的诸葛孔明曾给过刘备三个锦囊，嘱咐其在做事情的过程中遇到什么样的问题就打开其中的哪一个，依计行事即可。由此可见，诸葛孔明的可预见性就很强，而且已经上升到偏差在其可控范围之内的地步。因此，一代文豪鲁迅评价诸葛孔明“近乎于妖”，也就不难理解了。

2.用系统来进行管理

从可预见性的角度分析比较组织领导者所要面对的“人”与“事”的工作内容，不难得到“后者内容可预见性更强”的结论。换言之，相比较之下，预测下属第二天工作的情绪高涨与否，比领导者基于前一天电脑使用正常而做出“第二天电脑也很正常”的判断要更加有把握。

对此戴明也指出，一个好的管理系统（即用由“事”的对象所构成的体系来进行管理），94%靠系统来做事，而只有6%靠人来做事。也就是说，组织管理水平很高，就意味着遇到某件事情不需要决策者或管理者每一次都来重新进行讨论和判断，绝大部分的事情按照既定的工作流程就已经明确了应该处理的方法，这就是“用系统化来进行管理”。

【案例1】

麦当劳的经营之道

如今在众多企业中，除了丰田公司之外，进行系统化管理做得最好，得到公认和推崇的便是麦当劳。按照大多数人的理解，麦当劳经营的是汉堡、薯条、相应的服务、就餐环境、快乐的氛围以及其自身的文化等。

然而，从经营模式的角度来看，麦当劳实际上经营和售卖的是其自身创造的“系统”。具体而言，麦当劳按照自己所构建的一套系统来进行招商，实际的经营者在付出加盟费之后进行具体的运营操作。通过麦当劳所提供的这种系统，保证经营者在加盟后获得收益。也就是说，麦当劳自己只收取前者每年销售额的4%作为管理费用，麦当劳的总部是绝对不卖汉堡的。

不仅如此，麦当劳还成为了一个媒体或者说广告商，通过广告来获取高额的收益。据统计，全球每天进出麦当劳的人可以达到4千万，而在就餐过程中，这些客流中比较多的人会关注和浏览其托盘中宣传单上的广告，这种广告锁定消费者眼球的比率非常高。此外，麦当劳还是全球最杰出的房地产商之一，并且正与加油站合作。这些经营内容的拓展都是基于其系统的范畴内，以该系统为平台，麦当劳自然可以游刃有余地从事其他各种各样的商业内容。

【案例2】

麦当劳细化的流程

麦当劳的系统是高度统一的，形象地理解就是在全球吃麦当劳都是一样的口味，找不到任何口味有任何不同的麦当劳。

麦当劳如此高度一致的品质是依靠其精心打造的系统提供的。在麦当劳内部，其细化的流程甚至具体到遇到打劫的处理流程都实现了标准化。也就是说，遇到劫匪持械来抢劫，作为麦当劳的收银员只有三个动作：第一，举起双手；第二，后退一步；第三把钱拿出来交给对方。麦当劳并不要求其员工与之进行搏斗，因为在这个过程中很有可能会造成在场顾客受到伤害，一旦顾客受到伤害，麦当劳认为这就损害了公司最大的利益。实际上，麦当劳要求的是其工作人员只做岗位职责描述上要做的事情，即在第二个步骤“后退一步”中已经踩下了报警的按钮，工作职责已经履行到位，接下来要做的事情就是恢复销售、接着卖汉堡。

【案例3】

优秀系统的另一个典范——F1车队

在F1赛车场上，任何一个车队实际上也是一个非常有效率的系统。由于F1赛车的时速达到300多公里，整个赛程结束时不同的名次之间的差距很可能只有零点几秒，因此必须用分工明确、操作高效的工作系统在中间加油和换轮胎的过程中予以支撑才能够展开竞争。

二、形成对“领导力”的认知

系统管理异常重要，但这并非意味着在组织管理中“人”的因素不重要。

（一）企业管理中“人”的重要性

与西方法制社会相比，中国目前尚处在人治为主的社会环境中。对组织，尤其是企业组织来说，在某种程度上“人”比“事”更重要。

1.“人”相对于“系统”的主导地位

之所以做出“人”比“事”还要重要的论断，主要是基于以下两个原因：

Æ 所有的系统都是由人来创造的

任何一家好的公司系统并不是天生就具备的，而是由很多杰出的人设计出来的，也就是说，事是人做的。因此，人的问题不解决，事的问题就会一再出现，所以，从本质上来说，人的问题才是企业的关键问题。

Æ 所有的资源都要通过人来发挥作用

企业的资源、策略或者管理系统单独存在是没有意义的，必须依附在人身上，通过人的一系列包含了主观愿望和想法的活动才会起作用。由此可见，人在企业中才是最关键的因素。

2.对人进行领导的难度

与其重要性相对应的，是处理有关“人”的因素的高难度。其实我们从日常经验就不难发现，人是最复杂、最难以领导和管理的。其复杂表现在人不是理性的，而是感性的；不是静止的，而是变动的。

正是由于“人”的因素的上述特点，所以，与人相关的问题是没有一定标准的，不同的人在不同的情景中对不同的事情，抑或对同一事情，其运用的方法、策略以及产生的结果会是完全不一样的。因此，在领导和管理过程中，是没有既定模式的，即便有，也不能生搬硬套、照单全收。实际上，能够提出或者借鉴的只有相应的领导方法或者管理的原则，它们有一般原则可以在不同的环境下应用。

（二）有关“领导力”的界定

1.对领导力的传统看法

传统的观点认为，领导力即“领导的能力”，或者说，是“领导者的地位与指挥能力”。基于这种认识，无数领导者及渴望成为领导者的人士都将注意力集中于地位的提高，将主要精力用于展现自身的才能。实际上，他们是将自己从领导阶层贬低到了管理阶层，成为了一个个管理者而不是领导者。

2.对领导力的前沿理解

现代的观点认为，“领导力是一种影响力，它能使人们超出常规标准，高质量地完成任务，并且十分乐意这么做”。领导力作为社会交互作用的一种要素，是一种复杂的活动，它包括影响的过程中，领导者与追随者的共同行动所产生的一系列可能的结果：目标的完成、个体对目标承诺的实现、团队凝聚力的增强以及组织文化的提高等等。

3.领导力的意义

要使不同的人结成团队，并使团队的凝聚力成为企业竞争的优势，领导力是必不可少的。从这个层面上说，高效领导力是企业竞争的优势。领导者应懂得如何让下属在合作中发挥作用，如何激励他们不断地超越自身的业绩。同时，领导者也应该清楚如何平衡团队成员的个人利益和团队成果，使团队取得的成果超过个体队员努力的总和。也就是说，领导者应该要求自己团队的队员在与团队的目标保持一致的前提下，努力将自己的水平发挥至最佳状态。

（三）领导者的身份

要正确地认知领导力，首先需要确定什么样的人具备领导力，也就是说，领导者是具备什么素质的人。

1.球赛中的领导者

作为一项集体活动，球赛中扮演领导者角色的人可能包括以下几种。

Æ 足球队长

作为上场踢球的11个人的领袖，足球场上的队长要带领队员通过通力协作来争取比赛的胜利，所以，他当然是球场上的领导者。

Æ 球队教练

教练作为赛前的技战术设计和临场的指挥者，要通过赛前的准备、组织训练以及根据场上局面的变化而实施应变之策，以引领球队实现某场比赛以及整个赛季的目标，他自然也是球赛的领导者之一。

Æ 场上裁判

场上裁判作为比赛过程中的最终裁决人，其判断和执法决定了某场比赛的最终结果，因此，他也理应被看作是球赛的领导者之一。

Æ 观战的球迷

现场观战的球迷，尽管没有具体地投入实际的比赛中，但是他们参与比赛的程度直接决定了球队比赛的整体环境和氛围，对球员在场上的表现通常起着潜在激励或压制作用，由此可见，球迷也有可能成为球赛的领导者。

2.学校中的领导者

学校作为一个重要的社会组织，其中扮演领导者角色的人可能包括以下几种。

Æ 校长

作为学校的行政领导，校长的领导者地位是毋庸置疑的。

Æ 老师

作为直接面对学生的人，老师教书育人的精神、因材施教的能力以及管理学生的方法和手段等都会对所培养的学生产生潜移默化的影响。在某种程度上，老师的教学水平决定了学生的学习效果和质量。从这个层面上来看，老师也是学校中的领导者。

Æ 班长

作为学生代表的班长，在班级中是处理日常事务的班干部，面向老师和学校管理层是反映学生心声和想法的“传声筒”，而且，通过班长所反映上来的“民意”往往会最终导致学校的有关制度或者措施的出台。因此，班长或者学生本身也是学校的领导者。

3.餐厅中的领导者

餐厅作为服务行业的典型代表，在餐厅中扮演领导者角色的人可能包括以下几种。

Æ 总经理

作为实际经营的决策者和实施者，总经理对餐厅的经营状况负有不可推卸的责任，他的领导地位是非常明显的。

Æ 厨师长

餐厅提供的是餐饮服务，厨师长担负着最终送到顾客面前的菜品的质量，也就是说他在生产制造环节决定了餐厅所提供的产品的档次和水平，因此，将其定位于领导者的位置也是理由充分的。

Æ 领班

在餐饮服务行业，顾客是上帝；而最靠近“上帝”的无疑是领班所领衔的这些服务员“天使”。尽管在行政级别上领班和服务员处于总经理等更高级别的管理人员的领导之下，但是通过他们所收集得到的一线顾客的反馈信息则往往决定着餐厅运营策略的调整和变化。这样看来，领班和服务员也是餐厅的领导者。

4.企业中的领导者

企业中各个层级的管理人员，例如总经理、部门经理、销售主管以及项目经理等都会在某一个层面上成为企业的领导者。

综上所述，即便是没有实际领导的头衔，但只要在组织中发挥了正面的影响力（影响力也有可能是负面的，例如，有人在领导的职位上完全不做领导的事情），一个人就有可能成为领导。

【案例】

美国西南航空公司“千派”职位的作用

美国西南航空公司，是过去30年以来（包括在“9·11”期间）唯一一家从来没有亏损过的航空公司。在其公司内部有一个很特殊的被称为“千派”的职位发挥着非常重要的作用，这个职位要求在飞机起落的时候要联系行李、清洁、塔台以及飞行员和空乘人员等方方面面的部门和人员，将与航班相关的信息进行周转并调动所需的相应资源。西南航空公司为千派人员开办了相关的领导力培训课程，并进行非常严格的训练，以此来培养和加强这些千派人员的影响力。

采取这样的措施效果是非常显著的，具备领导力知识的千派人员，通过其高效率的协调工作使得西南航空的飞机在一次降落和起飞的过程中比一般的航空公司要省时15分钟，从而为公司带来了巨大的经济效益。

（四）成为领导者的要素

“在组织中人人都会是领导”，但其前提是，“在组织当中发挥了正面的影响力”。要发挥正面的影响力，从而成为领导者，应该具备两个要素。

1.愿意承担责任

当今社会上很多人或者说很多职位都具有一个同样的特点，即“权力小，但责任大”，这种情况是以前所没有的。

例如，销售人员对于客户而言权力不大，但是对于企业而言责任却相当大，能够通过销售量来直接影响企业的经济效益；父母对于其子女而言，实际上真正拥有的权力也不大，毕竟强迫式的教育手段和方式是不会有好效果的，但是其责任却很大，因为孩子出现任何问题100%都应该由父母来负责。

需要特别强调的是，这种情况下需要的不是依靠硬权力而实施指挥，而是通过提升自己的影响力来耳濡目染地达到目的。在此前提下，任何人只要愿意承担责任，就都有可能成为领导人。

【案例1】

状元费鸿的道歉

在明朝有一个状元叫费鸿，少年得志，年少气盛。有一天，费鸿与一个朋友因小事发生了争吵，自视甚高的他一时忍不住怒火，给了这个朋友一记耳光。结果，朋友非常气愤进而绝交。事后，费鸿觉得很后悔，反省自己不能这样对待朋友。此事传到了费鸿的父亲耳中，老父随即遣家书且附上一把竹尺责令费鸿向朋友赔礼道歉，否则断绝父子关系。费鸿看完信，马上到友人家登门赔礼道歉。朋友屡次拒绝见他，费鸿于是将家书和竹尺交予朋友的家丁，烦请他转交给朋友。朋友看到家书和竹尺感慨万分，觉得费鸿有如此高尚德行的父亲可以来教导，实是大幸，而自己的父亲却已经去世了，着实伤感。

点评：

在这个故事中，费鸿的父亲本身在当时的环境中并不是一个有着硬权力的人，但是他却可以施加其影响力给别人，从而成为了一个有影响的人。

【案例2】

郑氏杖打李景让

唐朝人李景让（字后己，事母至孝）的母亲郑氏，是位个性严谨、处事果断的人。李景让腾达时，已是头发斑白，但只要有一点小过错，仍会遭到母亲的鞭打。

李景让出任浙西观察使时，有位副将违反了他的命令，大怒之下，李景让令人鞭打副将，没想到竟因此将副将打死。士兵们听说这件事，都感到忿恨不平，想发动兵变。李母得到消息后，由后室走到厅堂坐下，要李景让站在庭下，责备他说：“天子交付给你军权重责，怎能以个人的喜怒而随意动用刑法，妄杀无罪之人，万一因此而导致变乱，你岂不是辜负朝廷厚恩，又使老母含羞入地，要我拿什么脸面去见你地下的祖先？”

郑氏遂命左右剥去儿子的上衣，要鞭打他的脊背，左右副将都为李景让求情，过了许久，郑氏才答应原谅儿子一次，军中的情绪也随之得以平复。

点评：

不难发现，在这个过程中，李景让的母亲郑氏也并没有皇帝册封的官职，但是她只要愿意承担这个责任，并有正确的方法去施加其影响力，同样可以成为有影响力的领导人。

【案例3】

“火车跑得快，全靠车头带”的误区

我们国家火车已经过了5次提速，但时速仍然没有超过160公里，其原因在于尽管火车头马力已经很足了，但是车厢却还是没有动力，很强的火车头带着一堆废铁、死铁跑，自然速度快不了。从这个事实引申出去，可以发现其背后隐藏着的是“火车跑得快，全靠车头带”的认识误区。

在经济发展方面也是一样，广东和浙江经济发达并不是源于大型国有企业带头的作用，其活力实际上来自于无数的民营企业家和企业个体。这说明，区域经济发展的前提是区域当中的每一家企业都要有活力和发展动力。也正是基于这样的原因，柳传志在分析总部和底下员工的关系时谈到，两者之间并不是大齿轮带小齿轮，而是大发动机带小发动机的关系，如此才能有共同发展和进步的可能。

5.正确理解领导中的主被动关系

要成为领导者，还要正确理解领导中的主被动关系。例如，刘备和诸葛亮的君臣关系中的主被动关系，在一般人的理解中，诸葛亮和刘备在一起是后者领导前者，但实际的情况则是前者在做一系列重大的战略决策。

也就是说，行政级别上的领导者和被领导者相互都在影响与领导，这是个动态的过程。放眼企业经营管理的实际，不应该一味地强调上级对下级的指挥和命令，同时也要推崇下级对上级进行“领导”、实施影响。从经验看，凡是成功的组织、团队和企业，无一不表现出这种上下互动的状态。换言之，领导力应该是一种相互凝聚的爆发力，不是一个人、一个职位或一个项目的力量，而是领导者与追随者相联系时所发生的相互作用的关系，在相互作用中，团队的潜力爆发出来，成为推动团队前进的能量。领导力的产生过程类似于化学反应，即领导者好比媒介物，通过一连串化学变化，激活团队潜在的各种能量，同时也激发出自身能量。

上下互动有个碰撞的过程，如果没有这个过程，企业或组织的活力就出不来。因此，人人都有可能是领导人，而且上下要互动；作为领导人更要激励这种互动的产生，因为没有互动，企业或组织就只能是一潭死水。

第二讲 认识领导力（下）

三、当前领导者面临的挑战

由于现实环境中的各种变化，当前领导者所面临的各种挑战，主要包括两个方面。

（一）外部环境所带来的挑战

外部环境，是相对于企业或者组织的内部环境而言的，应把握以下几个方面的内容。

1.领导者所处外部环境的特征

企业或者组织的领导者所处的外部环境，主要表现出以下特征：

Æ 变化快速

不论是市场需求、客户喜好、技术的更新换代，还是政治经济的宏观形势，现在企业或者组织的外部环境变化非常快，并且这种快速的变化是企业或者组织的领导者无法主观决定和施加影响的。

Æ 竞争激烈

在这种快速变化的环境中，个人在经济上、情感上以及人际关系中都可能会感受到越来越大的压力，而这种压力的直接来源则是愈发激烈的各种竞争，环境中始终存在的竞争表现在内心上就形成了巨大的压力。

Æ 关系复杂

不论是行业内部的各个企业之间，还是不同行业的交叉部分，如今社会中产生的各种关系越来越复杂，难于被梳理清楚，更不用说在其中辨明正确的、合理的发展方向了。

2.外部环境带给领导者的挑战

变化快速、竞争激烈、关系复杂的环境，会给组织和企业领导者以下几个方面的挑战。

Æ 持续变革

在变化快速、竞争激烈以及关系复杂的外部环境中，组织或企业的领导者首要的就是具备持续变革的思想和意识。这属于“软件”方面的内容，而不是硬件方面的。

Æ 快速反应

对于组织或企业而言，尽管一开始策略有问题，但如果内部执行力很强并且策略反馈的速度很快，还是有机会展开并成功进行策略调整的。这就要求组织或企业的领导者能够对市场的变化进行快速反应并及时做出调整。例如，搜狐和新浪网一开始经营门户网站、依靠广告作为利润的主要来源，现在转为做短信与SP就是领导者面对现实环境，适时调整的结果。

Æ 思考周密

在坚持持续变革的思路，并快速响应市场反应的过程中，思考周密是必须的。盲目跟风、一拥而上，做企业或组织本来不擅长或者还不具备发展条件的业务势必是不会有好结果的。

（二）内部被领导者带来的挑战

1.组织内部被领导者的特征

在组织或者企业内部，现在的被领导者通常表现出以下几个方面的特征。

Æ 价值多元

在如今的组织或者企业内部，不同的人价值观往往不一样，也就是说对于同一件事情，不同的人通过不同的角度观察所得出的结论是不一样的。例如，在企业中遇到一个下属犯错了，有的领导认为犯错在所难免，主张“轻饶”；而有的领导则认为应该杀一儆百，尽管事情或许不大但却主张“严惩”。此外，在企业经营的思路上，有的领导可能会认为“做企业如同养猪”，做到合适的时候就应该卖掉；但另外的领导则认为“做企业是养孩子”，应该与企业一块成长，共同实现自我价值、梦想以及抱负。这些都是价值观的差异所造成的分歧和矛盾。

【案例】

关于“孙田李王”的讨论

孙小姐是一个妙龄女士，住在河左岸，河对岸有一个李先生，二人青梅竹马、两小无猜。原来河上有座桥，后来发大水冲断了，因此两人很久没有见面，孙小姐思郎心切，想过河去看李先生。但河边只有田先生一个撑船人，孙小姐囊中羞涩，于是找到田先生希望他帮个忙把她渡过岸去。没想到田先生见色起意，他告诉孙小姐，只要能陪他共度一夜就将其渡过河去，孙小姐万般无奈之下，就同意了田先生的要求。之后，田先生果然履约将孙小姐渡过河去，孙小姐与李先生得以相见，两人过着快乐的生活。然而好景不长，过了一段时间，孙小姐忍不住将事情和盘托出，李先生听后勃然大怒，将孙小姐赶出门去。不久，孙小姐在此岸流浪途中遇到了一位王先生，王先生将孙小姐收留。

点评：

根据故事的内容，结合个人的价值观，相信每个人都会对故事中的4个人物有各自的价值观排序。即使排序相同，给出的分析原因也可能不尽相同。这就说明，个人在看待事物的时候，依据各自的价值观所产生的判断是截然不同的。

Æ 主见增加

由于人们价值观不一样，在处理问题的方法上自然会产生一些不同的观点，甚至有时个人自身的价值观都有可能是自相矛盾的，这样各种各样的主见必然会大幅度地增加。

Æ 知识丰富

随着社会信息的日渐发达以及企业或组织对人力资源管理以及员工培训的重视，企业或组织内部的被领导者可以通过各种各样的方式和渠道，接触了解到管理方面的知识。这种趋势在提高了被领导者自身能力的同时，也会增加他们利用相应的知识为工作中出现的错误找到借口的机会。

2.内部被领导者所带来的挑战

对应于内部被领导者的变化，组织和企业领导者所迎接的挑战主要包括以下几个方面的内容。

Æ 整合困难

领导力应该表现为一种相互凝聚的合力，即领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想与行为的能力。如果用公式表示：合力＝领导者的能力＋追随者的能力－阻力。简言之，“合力”是一个团队显示出的整体能力。但是由于企业或组织内部的价值多元化趋势以及个人主见的逐渐增多，领导者试图将团队进行整合的困难无疑会越来越大。

Æ 使人信服

为了能够将众多的意见和分歧进行整合，达到曲径通幽的效果，领导者就必须有能够使人信服的表现。而使人信服更多地表现为一种精神力量，这种精神力量源于良好的个人品质，其中包括积极的心态与良好的品德。有良好品质的人更让人信赖，即使才能稍逊，也比那些才能出众而品质低劣的人更有可能成为领导人物。

Æ 专业水平

由于被领导者知识的日渐丰富，如果领导者在专业水平上无法表现出高人一等的实力，在企业或组织内部自然无法表现出掷地有声的权威和威信，这对于传统意义上的领导者而言，无疑也是一个严峻的挑战。

第三讲 领导者的作用模型（上）

领导者的成长阶段

美国的斯蒂芬·柯维（Stephen·R·Covey）博士曾于上世纪90年代中期写了本名为《与成功有约》的书（后中文再版为《高效能人士的7个习惯》，即《The 7 Habits of Highly Effective People》），凭借该书所获得的强烈反响，柯维博士当选“推动美国历史前进的25个人”之一，并成为美国总统的私人顾问。

在这本书中，柯维博士提出了有关培养良好成功习惯的方法，可以归纳总结为以下“3721”四个方面的要点：

Æ “3”代表的是所有的人由成长到成熟所必须经历的三个阶段，或者说所必须依次达到的境界，即“依赖——独立——互赖”（dependence——independence——interdependence）。

Æ “7”代表的是作为领导者或者成功者所应保持和具备的7个习惯，具体包括：

① “be proactive”，即主动积极或“操之在我”；

② “begin with the end in mind”，即秉持“以始为终”的理念，确立目标后全力以赴；

③ “put first thing first”，即重要的事情优先做；

④ “think win-win”，即具备双赢的思想；

⑤ “seek to understand，then to be understood”，即换位思考；

⑥ “synergize”，即协同合力；

⑦ “sharpen the saw”，即磨亮自己的工具。

Æ “2”代表的是成功的两种类别，即个人的成功（private victory）和共同的成功（public victory）。

Æ “1”则代表的是作为领导者或者成功者，应坚持一个明确的工作、生活、学习目标，这样才能高效地提升自己。

其中，所有的人由成长到成熟都必须经历三个阶段，即必须依次达到三个境界，可由图4－1所示：

图4－1 领导者（或个人）的成长阶梯示意图

（一）“依赖”阶段

这是柯维博士提出的三个阶段中的第一个阶段。

1.所有的人都会有依赖心理

对于“依赖”的认知，从小孩子对父母亲单纯的依靠关系中就能清楚地看到：孩子生下来如果父母置之不理，那么这个孩子将很难生存下去。小孩子如是，实际上成年人也同样会有依赖的情况产生。以公司员工为例：

Æ 新进入公司的员工如果得不到上级主管的教导和指挥，就不会做事情，这是新员工对领导的依赖；

Æ 员工的情绪可能会形成对上级主管夸奖或者嘉奖的依赖；

Æ 对销售人员而言，可能会形成对具体产品或者某个价格的依赖。

总而言之，不管地位、学历、财富以及已获得的成就有多少差异，这个世界上所有的人都会有依赖心理。

2.依赖心理的来源

人们依赖心理的来源，实际上就是佛语中的“贪、嗔、痴”三个方面，换言之，人有“贪嗔痴”就必然会出现依赖心理。

Æ “贪”

“贪”，即贪得无厌，见利忘义，有占有欲。一般情况下，如果个人缺乏安全感、有占有欲，对物质有情、太重视，那便起“贪”欲。

在“贪”方面，每个人应该谨记“不要吃着碗里的而想着锅里的”。

Æ “嗔”

“嗔”，即怨恨、不满。不满在内心，而发脾气是其外在表现。人之所以会有烦恼，是因为大多数时候总觉得别人都不对、都不合自己的意。这就是用自己的标准及主观（自以为是）的见解，要求别人合自己的意。其实，没有人会合自己的意，当自己也没有合别人的意，而却要求别人合自己的意时，自然就会生气。

在“嗔”方面，每个人应该注意“不要暴怒，否则只会伤了自己也伤了身边的人”。

Æ “痴”

“痴”，即为物欲或者为主观所蒙蔽，被自己的惯性、心态的趋势所操纵。“痴”不代表傻瓜，而是不辨正邪、不分真假、不知利害、不明是非。

在“痴”方面，每个人应该认识到“不要一味地钻牛角尖，否则只会得不偿失”。

总而言之，对每个人来说，常常都是由“痴”发展到“贪”，继而贪而不得开始“嗔”。具体到领导力培养的方面，应强调“领导人不能有爱好”，也就是说，作为组织或者企业的领导人不能因自己个人的爱好而形成依赖，否则就会陷入“贪、嗔、痴”中难以自拔。

3.单纯的依赖关系不会长久

在这个世界上唯一可以长久的依赖关系是孩子对父母的依赖，其他任何人之间如果只存在单纯的依赖关系，则双方的关系是不会长久的。

人出现依赖并不可怕，可怕的是人一直依赖，尤其在关键的地方依赖而形成习惯。

（二）建立在“独立”阶段基础上的“互赖”阶段

在“依赖”阶段之上的，是“独立”和“互赖”两个更高的阶段，它们之间的联系更为紧密。

1.真正的领导者精于“互赖”

“依赖心重的人，靠别人来完成愿望；独立自主的人，自己打天下；互赖的人，群策群力以达到成功”，这句话很清楚地阐释了三个阶段之间的关系和差异。

但需要明确的是，人独立了并不是成功的标志，真正的成功在于互赖或者互利。从这个角度审视，可以发现一个成功人士在社会上必须要学会一个字，即“借”，这个“借”意不在借钱，而在于借力。例如，三国演义中诸葛亮的“草船借箭”、“借东风”，曹操的“挟天子以令诸候”都充分地表现了他们对于“借”的认识。个人的成长和发展要试图达到“互赖”阶段，并成为真正的领导者就必须对社会资源有很高的整合能力，做到“天下英雄唯我所用”。

2.从“独立”到“互赖”

“互赖”阶段是无法跨越“独立阶段”达到的，也就是说，互赖的前提是相互的利益，而互赖和互利则又必须具备“独立”的资格才有可能实现。

人们之间都是可以互利和互赖的，尽管可能双方中的一方地位、学识或者财富与对方存在差距，但这并不应该成为互利和互赖的障碍和困难。所有的人都有依赖，只要在对方依赖的部分自己能够做到独立，就能够有机会与其互利和互赖。

（三）促成领导者三个阶段成长的内在修炼

【案例】

苏东坡与佛印的趣事

苏东坡性喜交朋结友，自谓上自王公大臣下至乞儿妓女无不可做朋友。在他的一生中曾广泛结交和尚道士特别是与佛印禅师极为友好，你来我往、亲密无间，留下许多轶事趣闻。佛印禅师自幼饱读经书、博学多才。熙宁年间因准备参加礼部考试前来京师暂住。那时东坡在直史馆任职，佛印慕名来访受到礼遇。两人一见如故，互相敬重又经常一起论文赋诗遂成了莫逆之交。

有一天，佛印禅师教苏东坡坐禅，苏东坡很高兴地穿起大袍，坐在佛印禅师的对面。两个人对坐了一会儿，苏东坡头脑一转，问佛印禅师道：“你看我坐着，像个什么？”

“像一尊佛！”佛印禅师心平气和地答道。

苏东坡听了这句话，心里觉得很甜！当苏东坡感到得意的时候，恰巧佛印禅师又反问苏东坡道：“你看我像什么？”

苏东坡看佛印禅师穿着大袍，婆娑于地，这一下给他抓到机会了，他连讥带讽地答道：“像一堆牛粪。”苏东坡答后，偷看佛印禅师一下，看他有什么表示，只见佛印禅师眼观鼻，鼻观心默然端坐着。这时，苏东坡感到飘飘然起来。

苏东坡回家，得意洋洋。他的妹妹看到，问他：“哥哥，你今天为什么这样高兴？”苏东坡便把今天与佛印禅师对坐时的谈话经过一五一十地描述给苏小妹听。他心里以为苏小妹听了，一定会替他高兴，大大地夸奖他一番，哪里知道小妹听了，却摇摇头向他说道：“哥哥，你又输了！万法唯心，心外无法，这道理你是知道的。”苏小妹笑嘻嘻地对苏东坡说：“佛印师父心里想的是佛，所以他看你像一尊佛，哥哥你心里想的是牛粪，所以你看师父像一堆牛粪。师父嘴里走出一尊佛，哥哥你嘴里拉出一堆牛粪；你的臭嘴巴，还不是输了吗？”

点评：

由以上这个轶事可以领悟到，每个人的成长和发展，或者具体到领导人的思维改变，也应该是从由内而外进行的。柯维博士所提到的，作为领导者或者成功者所应保持和具备的7个习惯之中，“操之在我”以及“以始为终”着重强调的就是领导者内在的修炼。

操之在我

“操之在我”表现在以下几个方面：

Æ 把握自我的选择权

“操之在我”首先强调的是对自我选择权的把握。恩格斯曾经总结过有关人的两大特征：第一，人可以创造并且使用工具；第二，人的大脑不是执行简单的映射功能，而是在对收集进来的信息进行判断、分析、选择吸收之后才做出反应，具有选择权。

因此，每个人纵然不能掌控客观环境的变化，但可以决定自己本身对客观现实的反应。

所以，“个人如果觉得受到了伤害，实际上并不是某个人所造成的，而是自己选择做出的反应令自己受到伤害”，也就是说，每个人都处于“有刺激就有反应”与“完全的操之在我”的状态之间，人生实际上就是从前者到后者所走过的修炼过程，修炼的程度越高，对自我的把控力以及通过自我来影响外界的能力就越强。

【案例】

算命先生的判断：习惯成自然

有一位先生已经40岁了，家里仍是一贫如洗的状态。于是，他去请教一个算命先生，希望能够通过自己的面相和手相看出这辈子还有没有翻身的可能。算命先生认真地看了看他的面相，又仔细地看了看其手相，告诉他有一个好消息，同时还有一个坏消息。那位先生选择先听坏消息。算命先生随即告诉他，坏消息是他在40岁之前会处于家徒四壁的状况；而接下来的好消息则是，只要一过了40岁这个先生应该就会习惯这种状态了。

点评：

由此可见，人是会按照习惯去生活的。尽管个人应该把握自我的选择权，但是实际上人们很少使用到选择权，绝大多数情况是习惯性地使用反应的权利。

需要强调的是，在把握自我的选择权时需要有一个前提，即每个人都需要努力去察觉到问题的真相。正所谓“君子博学而日三省乎己，则智明而行无过矣”，只有及时悟到或者察觉了变化情况，才能够获得选择的机会。换言之，虽然上天赋予了人们选择的权利，但并不是每个人都会使用这个权利，对于个人而言，这需要一个修炼的过程。

Æ 从“受害者”到“责任者”的心态转变

总的来说，世界上的人可以分为两大类，一类是“受害者”，即他们在生活或者事情中总是处于无辜的地位；另一类是“责任者”。

如果人们始终保持着受害者的心态，就会表现出抱怨、郁闷、愤怒以及希望报复等负面情绪，经常被烦恼所包围。而实际上，同一个人面对同一件事情的时候，是可以在“扮演受害者”或者“扮演责任者”之中做出选择的。

对于个人而言，95%～98%的沟通事实上是与自我的沟通，因此，如果个人自我沟通出了问题，例如，总是对自己说自己是一个受害者，他自己就可能真的会成为一个受害者。因此，每一个人都应该努力地避免自我定位于“受害者”的状态，尽可能地将心态从“受害者”向“责任者”转换。

【案例】

朱为茵女士的转变

朱为茵女士曾经担任台湾飞碟电台的节目主持人，于1988年与歌坛巨星李宗盛结婚。从他们交往一直到1998年的十几年间，朱为茵女士与李宗盛一起度过了自己最为美好的十几年光阴，帮他生了两个孩子、抚养成人，并在各个方面辅助李宗盛使其事业登上了顶峰。

然而，1998年李宗盛却毅然决然地与朱为茵女士离婚，此后，由于朱为茵女士把自己当成了离婚事件的受害者，于是对自身造成了的极大困扰。从此以后，由于怕听到有关自己被抛弃的议论，她完全改变了自己以往的生活节奏，将工作时间从白天移到凌晨一点到三点，陷入到了内心深处的抑郁和狂躁之中。不仅如此，她始终为这件事情大倒苦水。

经过一段时间的消沉之后，朱为茵女士认识到了这个问题，重新振奋起来立志要成为一个责任者。在2003年，朱为茵女士出了本名叫《我的40岁比20岁美丽》的书，在其中提到“离婚这件事情令我获得重生”的良好心态。同年，她还荣获了全台湾最有魅力、最自信、最智慧的女人评比的第一名，那个时候她已经47岁了。在生活重新回到正轨上之后，2004年朱为茵女士得知了李宗盛再次离婚的消息。为此，她曾经致电李宗盛，继续支持他、鼓励他东山再起。之所以朱为茵女士没有因为之前的经历而对李宗盛落井下石，就是因为她已经重新摆正了自己的位置。

点评：

从心理上来讲，受害者才会去伤害别人，而作为责任者是没有必要伤害别人的。

Æ 从自己做起

对于领导者或者每个个人而言，强调并努力实践“操之在我”的理念以及受害者、责任者的概念，其目的并不在于让周遭的他人理解和做到这些，而首先需要达到的目的在于自身观念的转变。

自己做不到的事情转而要求别人来实现或者达成，是不大可能的。如同生活当中人们需要镜子一样，在个人的生命当中也是需要他人作为可以照到自己的“镜子”来帮助自己实现改变。正所谓“人们不会拒绝改变，人们是拒绝被改变”，所以要真正把握“操之在我”的思想，实现由受害者向责任者的改变，应该谨记以下四句话。

① 改变从观念开始；

② 改变从自身开始；

③ 改变从小事开始；

④ 改变从此时开始。

【案例1】

以“操之在我”的观念看待和处理沟通问题

总结在领导力或者上下级沟通中所存在的误区和问题，“批评”和“说教”是用得最多、最为常见的。正如面对处于逆反期的孩童一样，如果在工作中对待成年人只是一味地批评与说教，其领导效果是不会好的。

实际上，优秀的领导人应该是帮助下属建立工作方面相应的承诺，做到“我让你承诺而不是我要求你承诺”；然后再帮助下属实现这个承诺的具体内容，这样才可以帮助下属建立起自尊心。一个有自尊的人才是可以被领导的人，反之，批评和说教只会破坏下属的自尊心。因此，领导的关键是从内部开始，是由自己的改变而引发周围来发生改变。正如孟子所提出的“行有不顺，反求诸己”一样，如果在生活或工作中遇到了实际问题，首先也应该从这个思路出发审视自己存在的问题，这样才有利于问题的解决。

总而言之，审时度势、根据不同的情景和不同的对象来“操之在我”地寻求改变，以此来达到自己的目的，这是一个领导人的基本修养与素质。

【案例2】

一位“操之在我”的成功主管

某公司的总裁精力旺盛、才华洋溢，但是在管理方面却主观、独裁。对于部属总是颐指气使，从不给他们独当一面的机会，人人都只是奉命行事的小角色，连主管也不例外。结果使得所有同仁离心离德，常聚在一起发牢骚。虽然这些牢骚听起来似乎言之成理，而且用心良苦，好像都是全心全意在为公司考虑，可惜的是，这些人都把自己交给他人主宰，完全丧失了主动行动的能力。

但有一位主管不愿意向环境低头，他并非不了解总裁的缺点，只是他的反应不是批评，而是设法去弥补这些缺失。总裁颐指气使时，他就缓冲、减轻下属的压力，又设法结合总裁的长处，把努力的重点放在能够着力之处。他总是站在更高的位置上，预先去设想许多事情，使得总裁渐渐开始征询他的意见，他的影响力也因此而扩大。最后同事们也受到他的感染，改变了隔岸观火的心态，勇于去思考和承担更多的事情。

点评：

这位“操之在我”的主管，并非依靠客观的条件而成功，而是正确的抉择造就了他，他选择不将自己交给他人主宰，而以自己的意志做自己的主人。

第四讲 领导者的作用模型（下）

以终为始

面对“我下楼以后应该往哪儿转”这样唐突的问题，人们的第一反应往往是提出“你要去哪里”的问题，同理，领导者在工作中应该注意要为目的而工作，而不是为感觉而工作。这就是“以始为终”的含义所在，即凡事应先看到或者确定需要达到的结果，再回过头来考虑恰当策略的过程。

例如，下属将领导已经三令五申要求的事情仍然做错了，这时一味地责备下属并不一定能够达到激发其更大工作热忱的目的。领导者在做具体事情的时候，首先应该考虑到自己所希望达到的目的或者引发的结果，除非是自己故意引发的事情，否则就不要做相应的举动。实际上，领导人是不属于自己的，而是属于大家的。

领导者的作用模型

领导者发挥领导作用的过程，在于其能够带领被领导者和追随者在一个环境中跨越障碍、达成最终目标，详见图4－2所示：

图4－2 领导者作用模型示意图

在领导者发挥领导作用的过程中，领导者所发挥的作用涉及到两个重要的问题。

（一）梦想和目标

作为一个领导人，要能够对自己的下属施加和产生影响，第一件要做的工作就是为下属制造并不断强化一个梦想，而且这个工作的前提是领导人自己首先要拥有一个更大的、作为指导方向的梦想。因此，可以说一个人是否具备造梦的能力是其能否成为领导人的重要标志。

柳传志 曾经提出，企业家或领导人办企业一定“利益要高”，也就是梦想要大。一个企业家只有拥有了广大梦想，才会促使自己持续快速地成长，而一个企业家成长的水平，则关系着整个组织成长的速度和最终能够达到的高度。在这样的前提下，一家企业不但要有远期的梦想作为指导，还应该进一步落实中期甚至近期的目标，这样才能引领下属持续前进。

【案例1】

房地产商眼中的荒地

同样一块地皮，一般人可能认为是一块荒地，而在房地产商的眼中则是勾勒好的一条条道路、绿化带、楼盘、休闲会所以及其他配套设施的全景图画。实际上，房地产商从事的业务就在于把他们脑海中的这番图景通过建设具体地实现出来，再出售给消费者。如果形象地来描绘购买期房的行为，即消费者购买了一个地基的大坑，而后房地产商用消费者的房款来实现双方梦想的过程。当然，在这个过程中，首先实现的是房地产商的梦想。现实世界就是如此，总是由大梦想者来吸引小梦想者，从而最终以梦想来实现社会阶层的划分。

【案例2】

李世民享受臣子的进谏

从古至今，领导者面对批评的态度共有三种，即“忍受”、“接受”和“享受”，而所谓“享受批评”是指领导者对于批评意见达到了闻过则喜的状态。

例如，唐太宗李世民正是由于坚持了10年左右的“享受批评”，才成为了历史上最杰出的帝王之一。他曾经接受王威丞相的进谏，先后两次开后宫放了三千妃子回到民间。李世民之所以能够做到“享受批评”，就在于他在登基之初就立志要成为与尧舜禹比肩的明君。设立了如此的梦想之后，“释放妃子回家”这一举动就从一般的人眼中视为最高的道德要求变成了一个基本的道德要求，这就是梦想的作用所在。

（二）障碍

除了梦想和目标之外，在领导者作用模型中还有一个重要的因素，即“障碍”。所谓“障碍”，是指当人们看不见目标的时候所出现的东西。由于人是始终通过内在来看待外面世界的，所以人们遇到障碍往往都是来自于自己的内心。

【案例】

弗罗伦丝·查德威克横渡卡塔林纳海峡的失败经历

1952年7月4日清晨，美国加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一位34岁的名叫弗罗伦丝·查德威克妇女跃入太平洋海水中，开始向加州海岸游去。要是成功的话，她就是第一个游过这个海峡的妇女。在此之前，她是第一个游过英吉利海峡的妇女。那天早晨，海水冻得她全身发麻，雾很大，她连护送她的船都几乎看不到。时间慢慢地过去，千千万万人在电视上注视着她。有几次，鲨鱼靠近了她，被人开枪吓跑了，她仍然在游着。

15个小时之后，她又累又冷，知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上，他们都告诉她离海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。几十分钟后——从她出发算起是15个小时55分钟之后——人们把她拉上船。又过了几个小时，她渐渐觉得暖和多了，这时却开始感到失败的打击。她不假思索地对记者说：“说实在的，我不是为自己找借口。如果当时我能看见陆地，也许我能坚持下来。”人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！查德威克一生中就只有这么一次没有坚持到底。两个月之后，她成功地游过同一个海峡。

点评：

当弗罗伦丝·查德威克看不到她的目标时，就不知道自己离成功的目标还有多远，无法衡量自己离成功的距离，最容易放弃，失败也随之而来。现在很多人都没有目标，或者说有目标却没有衡量的标准，没有进度表，结果失败者众多。

【自检4-1】

请根据您对本讲内容的理解，回答以下问题：

为什么迪拜的旅游业如此吸引人？

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第五讲 领导力的五个层次（上）

国内著名的管理大师、领导力专家林正纳先生把个人的领导力分成三个层次，分别是“个人领导力”、“团队领导力”以及“面对组织和外界变化的变革领导力”。其中，“个人领导力”还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。详见图1－1所示：

图1－1 个人领导力的五个层次示意图

领导力的第一层次：职位带来的硬权力

在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是“职位所带来的硬权力”。

（一）硬权力的重要性

“职位所带来的硬权力”，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征：

Æ 通常是由于指派而获得；

Æ 影响力不会超过领导者的正式权威；

Æ处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。

尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。例如，母亲爱孩子，但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属，但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍，这都是硬权力在起作用的最好的说明。

【案例】

魏国国君的慈爱惠施

在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓“慈爱”就是对大家都特别好，而“惠施”就是经常奖赏底下的臣子）。听到这样的评价后，魏王很高兴。但其中有一个大臣却对这样的评价大泼冷水，认为如果魏王继续这样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐，长此以往，国家必亡。

（二）硬权力的内容

对硬权力的内容，韩非子认为主要包括两个方面，即奖励和惩罚。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。对于硬权力的把握有以下几个关键点是需要充分把握的。

1.领导者应掌控奖励和惩罚权

如果领导者丧失了对奖励和惩罚权力的掌控，就会很容易失去相应的领导地位，这个判断的正确性是被历史上无数的抢班夺权的事件所充分证明了的。

2.对于奖惩的决定要严格执行

不论是奖励还是惩罚都应该严格执行，不能够马虎，否则，只会使得相应的制度流于形式，并且导致领导者失去威信。

【案例1】

姜太公对于奖惩决定的严格执行

姜太公在齐国当政的时候，一到当地就把那里的两个具有贤德美名的人杀掉了。“周公吐脯，天下归心”的周公丹赶紧追问姜太公这样做的理由，姜太公指出这两个人对天下人宣称他们不服侍天子，也不与诸侯交往，凡事都是自给自足，即使是为国家作战也不称之为做贡献，结果这样的人还在社会上享有贤德的美名。如果对这样的人不予以严惩，国家是没有办法治理的。

【案例2】

柳传志严惩私设“小金库”

在联想的发展历史上，柳传志曾经因为私设明令禁止的小金库而将团队中一个非常出色的领导人送进了监狱。这样的举动实际上就对不可以违反的制度进行了非常清晰的界定，充分体现了组织内部管理的一致性和有效性。

3.严词厉色于小事

“严词厉色于小事”，是指领导人的硬权力应该在组织的一点一滴的小事上予以体现。

【案例1】

历史上对“酷刑”的理解

从历史上看，孔子和韩非子对于“酷刑”的理解充分表明了“严词厉色于小事”的思想。中国历史上的周朝被认为是一个非常贤德的朝代，但周朝有个法令规定，如果友人将稻草的灰烬扬到马路上，那么这个人的双手就要被齐腕断掉。这是不是与贤德相矛盾呢？对于这个问题，孔子认为如果稻草的灰烬扬到了马路上，那么很容易会引起火灾或者造成对百姓的伤害，所以尽管看起来是个小事，但由于其后果的严重性，是有必要进行严惩的，因此，还算不上是酷刑。而韩非子认为，人们不把灰烬扬到马路上是件很容易就能够做到的事情，与完全做不到的事情不同，对于容易的事情而犯的错误，严惩是理所当然的。

【案例2】

“严词厉色于小事”的表现

“严词厉色于小事”的原则，在现代管理中也有很多具体的表现，包括：

Æ新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范围内华人聚集最多，但又最有秩序的国家。之所以能够秩序井然，就在于其对国家的管理非常严格。在其他国家可能只是给予教育规劝的不良行为，新加坡都严厉地实施鞭刑，因此，在如此近乎残酷的制度约束面前，其公民都能够自觉地遵守公共场所中的各种规定。

Æ深圳和香港的交管差异

在深圳和香港通行的车辆，无论在深圳守不守交通规则，到了香港之后是绝对不会触犯其交通法规的。这种差异就是由于两地不同的交通管理环境所造成的，深圳的道路管理者是为了收取罚款而对违规者进行处罚的。而香港对于交通违规的处罚则完全是出于改善交通状况而进行的。目的不同，自然所达到的效果也会相差迥异。

Æ张瑞敏从“不准随地大小便”入手抓质量

除了众所周知的怒砸存在质量问题的冰箱的举措之外，张瑞敏接管海尔之初还明令禁止之前员工所习以为常的“随地大小便”。在张瑞敏看来，这种细节尽管微小，但是却是关乎企业未来发展的战略性问题，必须要严格管理，绝对不能松懈。

Æ柳传志从“开会不许迟到”入手抓作风

柳传志在联想创立之后的最初几年，发现员工们普遍喜欢空谈，从而造成执行力不够的问题。于是，他开始将“开会不许迟到”作为改变风气的一个起点。他认为在这样的细节上都严格要求，执行到位了，那么在其他的事情上就不容易犯错误。

Æ县官对婆媳的处罚

中国历史上有一个朝代下达了禁酒令，一天有一个媳妇跑到县衙里来状告其婆婆私自用粮食酿酒。经查属实，县官于是按照规定对其婆婆进行了处罚，但随后也重打这个媳妇。这是因为严禁酿酒是特定时期的规定，但是媳妇状告婆婆，这是“不孝”的大罪，也必须要严惩。

第六讲 领导力的五个层次（下）

领导力的第二层次：认同许可

由职位所带来的硬权力是存在局限性的，所以，在仅仅依靠硬权力无法收到良好管理和领导效果的时候，就应该通过第二个层次的领导力——认同许可来发挥作用。所谓“认同许可”，是指被领导者自身允许领导者来对其进行管理，也就是一种人们在没有义务的时候仍然为领导者做事的状态。

例如，在严惩私设小金库的案例中，柳传志按照法律程序对那个领导者进行严惩之后，就施展其第二个层次的领导力来竭尽全力为其争取减刑，使得犯错误的人在刑满之后，还能够自觉回到公司向柳传志表示感谢，并还愿意继续为其进行工作。

在领导人让下属认同许可的方法中，有以下三个要点是需要特别强调的。

1.宽容

正所谓“水至清则无鱼”，凡事物极则必反，领导者对于战略性的小事要严责，但是对待更多的情况则需要表现出大度和宽容，中国的古训“不聋不痴不为家翁”也正是这个道理。在领导下属的过程中，领导者对下属所犯的错误应该要宽容一些，因为其错误正是其在成长过程中尚不成熟的表现，及时发现是可以改正的，应该予以理解和包容。

【案例】

领导人宽容的表现

从古至今，领导者的大度和宽容所发挥的巨大作用是有很多明证的：

Æ楚庄王与大臣

楚庄王有一次宴请群臣，酒过三旬后一妃子起舞助兴。忽然，一阵大风将席上的灯火吹灭了，黑暗中一个醉酒的将军趁机占那个妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中将这个将军的鸟翎子摘下了来，放言要找出他来并砍头惩处。此时，楚庄王表现出了其大度和宽容的姿态，命令不许点灯，并要求席上的每一个人都将头上的鸟翎子摘下来扔到中间去，如此平息了一场风波。事后不久，楚庄王在战争中身陷险境，有一个人拼死站在楚庄王面前挡住敌人将其救出险境，而这个人恰恰就是上一次调戏妃子的那位将军。这个将军之所以如此效忠，就是由于楚庄王之前宽容了他，使其受到了极大的激励。

Æ曹操礼遇降将

曹操与袁绍的官渡之战，形势上看似乎必败无疑。而后，曹操逆转形势大败袁绍，从后者帐中搜出两麻袋的书信来。实际上，这些书信都是曹操的下属在不利形势下给袁绍写的降书。面对这种情况，曹操却当着众人的面说“这里的东西我从来没有看过，但是我希望以后这种事情不要再发生了，我们在座的各位同甘共苦，共赴前程”。这就是作为一个领导者“该糊涂时糊涂一点”的表现，有时宽容的效应比单纯的严格更大。

2.尊重

正所谓“希望别人怎么对自己，自己就应该怎么对别人”，下属对于领导者的忠诚实际上是来源于领导者本身的感召。因此，要实现对下属的良好领导，就必须在大事小节之中体现出对其的充分尊重。只有尊重了别人，才能期望得到别人的尊重。

3.领导人应爱护下属

历史上吴启有一个“爱兵如子”的观点，这个观点与“慈不掌兵”实际上是不矛盾的。但领导者应该是在纪律面前“慈不掌兵”，在人性面前“爱兵如子”。领导者在与下属的相处过程中，将心比心是至关重要的，只有领导人照顾员工，员工才会照顾公司。因此，组织的领导者应该在尽可能多的细节小事上体现出对下属的关心与爱护，这样才能使得团队形成凝聚力和向心力，实现共同的成长。

领导力的其他层次

1.第三层次：生产成果

通过比较可以发现，刘备的领导力处在第二个层次，他能够吸引别人为其效忠服务；而诸葛亮的领导力则达到了第三个层次，他通过对最终胜局的把握而给予了其下属接受其领导的巨大动力，他能够引领着下属从一个胜利走向另一个胜利，因此使得下属对其充满了敬畏。

2.第四层次：人才培养

“人才培养”是指领导者的领导力还体现在对周围领导人才的培养方面。从领导者的要求看，刘邦和项羽，后者只能够称得上是英雄，而前者则是名副其实的领导者。

3.第五层次：众望所归

这个层次的领导者能够形成一套思想体系，并得到下属完全的接受和配合，这样下属会产生无限的忠诚，甚至不惜以自己的生命来维护这种忠诚。能够达到这个领导力层次的人很少，毛泽东、耶稣和甘地等人可以位列其中。

第八讲 领导力的思考——如何才能心甘情愿（下）

“九五”与“九九”

“九五”与“九九”反映的是上下级关系的互动问题。

（一）“九五”与“九九”的含义

“九五”是一个名为“飞龙在天”的卦像，自古以来，中国人讲求“居中为正”，称呼皇帝为“九五之尊”就是源于这个道理。

然而，尽管体现了对“九五”地位的极大推崇，但是“九五”并不是所有卦像中的顶卦，真正的顶卦实际上是名为“亢龙有悔”的“九九”卦像，如果与天子皇帝相对应，“九九”则指代的是辅佐皇帝的丞相和元帅。

（二）“九五”与“九九”各自关注和强调的内容

在卦像的相对位置确定了之后，“九五”和“九九”的工作内容以及职责也就非常明确了。由于“九九”位于卦像之顶，所以丞相和元帅负责处理各种具体的事务并为其后果承担相应的责任，尽管表面风光无限，但与之相伴的风险也相当大。

而皇帝所处“九五”的位置则进可以攻、退可以守，主要负责指挥战略性的发展方向，其关注和强调的内容通常为梦想、使命等。

（三）“九五”与“九九”的关系

在处理“九五”和“九九”的关系时，以下五个内容是有必要突出强调的。

1.两者角色是变化的

将“九五”和“九九”的关系联系到现代组织的具体经营管理中，可以发现其实没有人单纯是处在“九五”的位置，也没有人单纯是处在“九九”的位置。个人在领导面前，自己是“九九”的身份；而在自己主管的部门，自己又扮演“九五”的角色。由此可见，“九五”和“九九”这两个角色是存在变化的，现代社会中的领导者应该适应这种角色扮演方面的弹性变化，根据具体的角色来调试自己的工作方法、态度以及努力的重点。

2.“九五”不能没有“九九”

作为领导者的“九五”是无法脱离“九九”的支持与配合的。在现代社会中从事领导岗位，尽管无法做到振臂一挥，应者云集，但至少要能够得到“九九”的积极响应，再通过“九九”们的具体指挥来使得大部分人向着共同的目标而前进。

在一个组织中通常的情况是，“九九”往往扮演着相对强硬的基层领导角色，而“九五”则适时地出面协调由此而产生的内部纷争。与毛主席曾提出的“先定战略，后带队伍”一样，柳传志在联想也强调所谓的“管理三要素”，即“建班子、定战略、带队伍”。他认为进行组织管理，领导者首先需要围绕核心团队成员组建起领导班子，而后依靠领导班子共同制定发展战略并予以具体实施。与此同时，他还强调在制定决策的时候，应该“听大家的意见，与少数人商量，最后一个人决定”。

3.“九五”应学会“深潜”

“兼听则明，偏信则暗”，尽管“九五”不能没有“九九”的支持与配合，但是很多时候由于“九九”出于个性懦弱或自身利益的考虑而不会完整反映出基层的真实情况，所以，“九五”在处理与“九九”关系的时候，还应该学会“深潜”。也就是说，领导者不能只单纯听取周边人的意见，而需要如同潜水一样深入到基层获取更广泛的言论和看法。

【案例】

韦尔奇和李东升对“深潜”的体会

在现代企业的经营管理中，很多领导人都过于依赖企业信息系统所收集和反映出的信息和问题，实际上信息系统所呈现的数据根本反映不出人的情感因素以及市场的敏感变化。基于此，韦尔奇和李东升都对“深潜”有着深刻的体会和理解。

韦尔奇在其自传中提到，他非常注意在平时到一线与员工进行交流，这种交流重点并不在于指挥员工的具体工作，而是通过这个过程来获取源于生产第一线的最新信息。

而TCL的总裁李东升则在2006年6月份发表了一系列名为“鹰的重生”的文章，对自己以往的管理方式进行了经验总结，并决定放弃过去温和、放任授权的管理风格，重新变成强硬的、能直接获取一线信息的管理方式。

4.“九九”不能坐在“九五”的位置上

在处理“九五”和“九九”的关系中，“九九”还应该明确把握自己的位置，不能混淆上下级之间原本的领导关系。

【案例1】

刘邦与萧何的君臣博弈

在大一统的皇权国家体制下，皇帝与宰相的关系范式，是在汉朝初年确立的。总的来说，这一范式是由以下内容构成的：皇帝用人，以权、术、势掌控大局；宰相主事，从各方面为皇帝效力。若论起才干，中国古代的皇帝大多属于二流甚至三流人才（刘邦只是一个无赖，他再精明，也顶多是一个二流人才），而宰相则多为一流人才（在这一点上，萧何是没有争议的）。作为皇帝，他的心思主要用在坐稳龙椅，防止大臣（特别是宰相）谋反，保证政局稳定上；而宰相的心思，主要是用来谋划国事，只有极少数宰相有僭越、谋反之意。

具体来说，如汉朝的宰相萧何既精通法律，又很有经济头脑，善于调配钱粮，是宰相的最佳人选。但是，在传统的皇位争夺战中，萧何的优势发挥不出来。只有选择了一位好的主子，他的作用才能充分发挥出来。刘邦与萧何，一个是国家的最高权力中心，一个是行政部门的最高首脑，只有通力配合，才能使刚刚建立起来的西汉王朝政治清明，百姓乐业。在实践中，虽然刘邦和萧何是多年的“老关系”，相处得比较融洽，但刘邦对萧何也难免猜忌，不太放心。

当时，就发生了这么一件怪事：汉高祖12年（公元前195年），淮南王英布举兵造反，刘邦命萧何留守京师，自己御驾亲征，去讨伐英布。可是，就在出征期间，刘邦不放心，几次派人打探萧何正在做什么。然而，并没发现这位萧宰相有什么“劣迹”，只听说他正在变卖家财，努力支援前线。本来，萧宰相做的是好事，但刘邦一听，却是脸色大变。这件事被萧何的一位门客知道了，赶忙告诉萧何：“萧大人，您马上就要大祸临头了！现在，您功高盖世，又位居宰相，一人之下，万人之上，民心归附；而皇上又远征在外，他能不起疑心吗？眼下，皇上多次派人打探您的情况，就是怕您功高震主啊！您为什么不做一些坏事情，比如广置田园、放高利贷，来让皇上放心呢？”于是，萧何便依计而行。果然，当刘邦得知一向清廉自守的萧何竟然也贪起“小便宜”来，才长出了一口气，原来他心中早就有一把“算盘”：只要萧何贪图小利，他就不会有什么政治野心。其实，在专制帝王的眼里，贪污腐败虽然可恶，但还不至于危及“国本”——专制皇权，有政治野心才是最可怕的事情。应该说，萧何很好地把握了君主的这种心理，在处理“九九”和“九五”的关系上做了一个典范。

【案例2】

范蠡处理与越王勾践的关系

春秋战国时期，吴越相争，吴国兵强马壮，很快打败越国，把越王勾践和宰相范蠡押做人质。在这个过程中，尽管二人都是吴王阶下的亡国奴，但是范蠡却始终坚持自己与勾践之间“九九”与“九五”的关系，在日常生活中仍然以臣子的身份对勾践毕恭毕敬，行君臣之礼。

5.“九五”与“九九”可以亲近，但不能够亲密

在处理“九五”和“九九”的关系中，需要对二者之间关系的亲疏进行审慎地把握。无论二者的关系好到什么程度，他们之间的差别是始终存在的。因此，“九五”和“九九”可以亲近，但不能亲密，双方都应该注意保持恰当的距离。过于亲密，二者必然容易出现摩擦，而适当的距离则可以给双方都留下弹性空间。

解决工作团队内部的混乱问题

现在很多组织尤其是企业中，内部工作团队经常出现混乱的情况，要处理这个问题应该从以下几个方面入手。

（一）提高作为领导人的政治素质

与爱党爱国的素质要求不同，“领导人的政治素质”是指领导者对组织内部人际关系潜规则的把握和掌控能力。具体而言，领导者应该把握以下要点：

Æ 不要与下属议论上级；

Æ 不要盲目对流言蜚语表态；

Æ 领导人之间应把握人际关系的敏感度，对不同场合、面向不同人所做出的言论要审慎把握。

（二）团队中的伦理关系与执行力

团队中出现混乱的另外一个原因，是内部的伦理关系与执行力出现了问题。要改善这种状况，领导者应该要很好地理解和把握以下几个方面的内容。

1.伦理（礼）的关键在于定位

“伦理（礼）”，实际上是某个人群中所存在的层级关系。在组织或者企业中，伦理关系的建立首先是人们之间进行归“群”，接下来按照长幼尊卑、男女有别以及具体的职位责任来进行“分”，最后运用形成规范和制度的“理（礼）”来进行巩固。

而在团队中建立伦理的前提在于每个人的自我定位，在准确的定位基础上才能确保行为的合理。例如，“父母永远是对的”这样的论断来自于孩子是可以的，但如果是父母亲自己来标榜和认定则有违伦理的要求。同理，老板也不能自诩为“凡事总是正确的”，这样的评价应该来自于员工才是合理的。

2.在工作场所对上级绝对要谦恭

基于组织内部伦理的要求，任何一个人在工作场所中应该都要保持对上级的绝对谦恭，否则，只会破坏了既定的伦理关系，导致团队因失去力量而产生混乱。

3.不要表现出自己比上级更高明

团队内部的混乱很多时候还来自于不恰当的表达方式，如果不经意间表现出自己比上级更为高明，只会招致适得其反的效果。因此，在与上级的相处过程中，即便自己的观点和立场是正确的，也应该讲究表达的场合和方式。

4.要能够欣赏和赞美上级

要解决团队内部的混乱问题，还要达到下级对上级由衷的欣赏和赞美，如果能够达到如此的境界，那么构筑团队内部的和谐将不会是一件非常困难的事。

第九讲 如何激励员工（一）

对激励的正确认识

恰到好处地对员工进行激励，是优秀的领导者卓越领导力的一种表现。要切实地做到这一点，首先需要形成对激励的正确认识。

（一）激励员工的必要性

激励是人力资源管理的一个重要内容。许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。

从企业的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对剧烈的市场竞争和经济体制改革的必然要求，也是企业日常工作的任务之一，更是企业吸引人才、留住人才的迫切需要。

国际性咨询公司的调查表明，企业中85%的员工在入职半年之后，通常都会由原本的兴致勃勃转而变得无精打采，工作的动机和热情都会出现很明显的下滑。由此可见，激励对于组织和企业的经营是至关重要的。

员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，而其能力和天赋的发挥则在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一家企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被有效使用。

（二）正确理解激励

激励，字面意思是将勇气注入到激励对象的内心的过程，其结果是能让激励对象相信其有关生命或者生活品质的梦想可以得到实现。简言之，激励就是使激励对象心中的希望得到永生的过程。

【案例】

激励≠威胁

曾经有一位负责国外航线的空嫂是这样对其女儿实行激励的：她打电话给她的女儿，问其最近在学校里面是否表现良好，是不是又获得代表优秀的小红花。在得到女儿否定的答复后，这位母亲“激励”女儿说，下个星期可一定要得小红花，否则妈妈就不给你打电话了。

与其说这是一种激励的表现，实际上还不如说这是一种威胁的表达。尽管威胁作为负激励的一种形式在一定的环境中也能发挥激励作用，但是如果使用不当则很容易产生不良后遗症。例如这位母亲的激励行为就很容易会被女儿误认为妈妈更喜欢成绩和良好的表现，而并不是真正喜欢自己。

（三）实施激励的前提

领导者实施激励，应该把握以下两个方面的前提。

1.把握员工需要激励时所发出的信号

对员工的激励应该是有的放矢、目的性很强的，员工需要激励的时候往往会有以下一些表现：

Æ 在需要付出额外努力的时候，表现不合作；

Æ 迟到、早退或旷工，而并没有合理的解释；

Æ 午餐时间拖长，不愿意回到办公地点；

Æ 尽量逃避工作；

Æ 不能按时完成或达到要求的标准；

Æ 常抱怨鸡毛蒜皮的小事；

Æ 工作中出现问题时总是埋怨别人；

Æ 拒绝服从指挥。

2.做好对激励失效的准备

针对员工所表现出的、需要接受激励的信号来实施激励之前，领导者还应该对可能出现的激励失效的情况做好心理准备。

在实际的操作过程中，对员工的激励不一定总是能够获得预期效果，也就是说，在激励方面，“付出就有回报”的论断是不成立的。因此，在实施激励之前，领导者有必要对这些情况做好充分的准备，这样一来，在激励出现了问题之后，才能够很好地反思激励过程中所存在的问题。

合理地实施激励（上）

（一）按照性格来激励不同的人

不同的人的需求是不一样的，因此，面向他们所展开的激励方法和行为也应该有所区别。而每个人身上所体现出来的“不同”之处，首先就表现在性格方面。

1.性格决定命运

与影响命运的其他因素（例如性别、出生地、生长环境及背景等）相比，性格才是决定命运的本质因素，在很多时候悲剧性的性格往往会带来悲剧性的命运。因此，性格对某一个人的影响是非常深刻的。

之所以会形成“性格决定命运”的观点，其原因在于在每个人的生命中，都会由个人意识开始，产生不同的思想，而通过个人的思想会产生个人的行为，并且最终会形成一种行为模式，这种行为模式会变成一种习惯，而习惯塑造成每个人的性格。

2.性格的定义

性格指的是一个人经常性的行为特征，以及因适应环境而产生的惯性行为倾向，表现在个人对现实的态度和行为方式中的较为稳定而有核心意义的心理特征。性格包括显性的行为特征和隐性的心理倾向，是一个人心理面貌本质属性的独特结合。

心理学认为性格是由能力、气质和个性三方面组成的，所以个性只是性格的一部分。有人说个性的不同其实只是表现出性格差异中的一部分，此外，还有能力差异，例如，有的人能歌善舞、多才多艺；还有气质上的差异，例如，有的人热情好动，有的人则显得冷静、少言寡语等。

Æ 气质

气质是与人的脾气有关的性格组成部分，是依赖于生理素质或与身体特点相联系的人格特征。也可以称之为“天性”，也就是一个人在正常轻松的状态下对信息收集和决定形成所采取的无意识的以及天生的真实反映。

古希腊医生希波克拉底认为气质取决于人体内的四种液体，即血液、粘液、黑胆汁和黄胆汁的混合比例。这种观点尽管不一定正确，但是他划分的四种气质类型却沿用到今天，这四种气质类型是：多血质、胆汁质、粘液质和抑郁质。

每个人都倾向于通过天性中最舒适、最擅长的频道来运行其思维和行为模式。当然，这并不意味着不擅长的就不能使用，通过个人的学习和成长，个人的气质或者天性也是会有所改变的。但正所谓“江山易改，本性难移”，在天性已经确定的时候，要改变它确实是非常不容易的。

Æ 个性

个性（也可以称之为“人格”），是指个体在适应环境过程中所形成的独特行为和特质形式，是一个人所具有的各项比较重要的和相对持久的心理特征的总和。

个性（人格）一词来源于希腊文Persona，原义是戏剧中演员所戴的特殊面具，以此表现剧中人的角色和身份。这说明个性（人格）既有表现于外给人印象的特点，也有某些蕴藏于内，未露于外部的东西。这些稳定而异于常人的特质使人的行为具有一定的倾向性，它表现了一个由内到外的、真实的个人。因此，个性（人格）可以说明一个人的全体和整合，表现了它过去和现在的特性，也预示着他将来的行为。

个性（人格）是根据智商、教育文化背景、家庭、宗教信仰等环境因素的作用，个人对信息收集和决定形成采取的主观的有意识的一贯反应，它分为显性的行为特征和隐性的心理特征。

Æ 能力

“能力”，是指能胜任某种工作或完成某项任务的主观条件，这种条件可以是主要由先天因素决定的，某些经过遗传而获得的基本素质，也可以是经过学习和实践得来的，例如，解决某个专业领域的问题或处理某种实际问题的能力。不论能力来自先天还是后天，都是指当时已经具备而不需要进一步训练的主观条件。

第十讲 如何激励员工（二）

性格的种类和特征

按照一种流行的划分方法，不同人所具有性格可以被分为以下四种类型：

Æ 力量（或能力）型

“力量（能力）型”性格的人是对别人要求严格，对自己无所谓。他们充沛的注意力与精力总是向外集中于这个世界，他们不会被内省的默想分心，因此，他们从不会从实际行动的世界面前退缩。相反，他们神采奕奕地随时准备投入新的领域，对这个世界的喜爱总是一再地把他们引导向前，使他们不断地获得新的兴趣和能力。如果没有他们，很难想象这个世界的文明进程和发达程度将会怎样。

力量型或者称之为能力型性格的人，通常具有以下特征：

① 表象与社交方面：自信、坚定、权威、快捷、天生领导、忽视人际关系、认为与工作无关的社交都是浪费时间、实际、控制欲强、直率、好争论、坚持己见、不道歉、好斗且义气。

② 情感和身心方面：属于典型的工作狂、生活在目标之中、平时难以放松、一病便是大病、注重方向、容易烦躁、性急、强调价值观、轻细节、有主见、行动力强、善于并主动创造、执着、愈挫愈勇、艺术性差、情感弱。

此外，“力量（能力）型”性格的人尽管能力出众，但往往只能够成为英雄却难以成为卓越的领导者，这完全是由其个性使然。

Æ 活泼型

“活跃型”性格的人是对别人无所谓，对自己也无所谓。他们是属于外向、多言、乐观的群体，他们的存在给世界带来了无穷的欢乐，他们以极度的喜悦拥抱每一件事，当他们对生命抱以宽容和接受的态度而不苛求什么时，生命所带给他们的意义就更加丰富。因此，很难想象这个世界上要是没有了“活跃型”性格的人将会怎样，因为他们总是把欢乐带到人间。

具体而言，“活跃型”性格的特点表现在以下若干方面：

① 非常活泼、好动、爱说话；

② 乐观开朗，幽默感强；

③ 易于结识新朋友；

④ 口无遮拦，容易犯错；

⑤ 表现欲强，喜欢成为众人中的焦点；

⑥ 日常生活比较马虎，处事缺乏条理性；

⑦ 重视享乐；

⑧ 儿童的心态——天真、善变与好奇；

⑨ 以人为重心，期待他人的夸奖与赞美；

⑩ 感性大于理性。

Æ 完美型

“完美型”性格的人对别人要求严格，对自己也要求严格。总体来讲，他们是内向的思考者，属于悲观的一群人。但他们不会因为悲观就失去积极的意义，由于敏感，他们往往会提前发现一些危机。

健康的完美型人物对每件事都很擅长，他们是所有人格形态中最具才能者，很多杰出的思想家、律师、医生、艺术家、工程师以及科学家都具备这种性格特征。如果没有他们，这个世界同样也不知要乱成什么样子，因为完美型的人是很好的规范者和策划者，世界需要他们的力量。

具体而言，“完美型”性格的特点表现在以下若干方面：

① 一生追求完美；

② 为人严谨，不愿意成为人群中的焦点；

③ 想得多，做得少；

④ 十分矛盾，容易紧张；

⑤ 过于消极和悲观；

⑥ 十分敏感，多愁善感；

⑦ 忠诚可靠；

⑧ 很少赞美人；

⑨ 标准太高；

⑩ 凡事以事为重心。

Æ 和平型

“和平型”性格的人是对别人不要求，对自己不苛求。他们普遍内向，乐做旁观者，属于悲观类型。其特征是：自制、自律、实践、平静、满足、感受深刻敏锐、不忸怩、情绪稳定、温和、乐观、让人安心。他们支持别人，有耐性、好脾气、不自夸、是个真好人。也正因为他们的存在，这个世界才称得上“和平”。

具体而言，“和平型”性格的特点表现在以下若干方面：

① 平和稳定，没有任何的侵略性；

② 仁慈善良，善于关心和同情别人；

③ 凡事以人为重心，无法拒绝别人；

④ 没有什么特别；

⑤ 面面俱到，和事佬；

⑥ 能够笼络人心，成就大事；

⑦ 乐天知命，凡事泰然处之；

⑧ 提供并且需要安全感；

⑨ 情感丰富但不露声色。

【自检6-1】

请您根据有关性格类型的内容，分析以下历史人物的性格特征并予以解释和说明：诸葛亮、曾国藩、刘备、唐僧、周恩来。

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见参考答案6－1

以上历史人物中诸葛亮、曾国藩以及周恩来的性格同属于力量型加完美型。具体而言，诸葛亮对什么事儿都放不下，是中国历史上杰出的力量型加完美型的人；而曾国藩的性格特征则可以用两个字来概括，即“挺”和“忍”，它们分别是力量型和完美型的显著特点；周恩来同样属于力量型加完美型的人，同时由于他的人际关系维持得非常好，因此还具备了和平型性格的特点。

而刘备的性格则属于力量型加和平型，尽管刘备自身并不具备出类拔萃的本领，但却可以凭借其笼络人心的优势将很多能人志士招致麾下。

唐僧作为一个杰出领导人，则集合了完美型与和平型的特性，与各界人士都能够和谐相处。

4.对“力量型”下属的激励

依据其性格的不同特点，领导者对下属进行激励时有必要进行针对性的分析和判断，把握住激励对象的特点之后，再采取有的放矢的措施。例如，对“力量（能力）型”下属的激励，在领导他们时：

Æ 首先需要给他们搭建出能够施展其能力的广阔平台；

Æ 其次在适当的时候还应该挫其锐气，让他们明白“山外有山，人外有人”的道理，使得他们学会必要的容忍；

Æ 另外，还可以使用激将法，先抑后扬，以此来激发出其内在巨大的能力。

合理地实施激励（下）——遵循不同的激励理论

要想能够合理地对下属进行激励，把握不同类型的激励理论并结合实际情况予以灵活运用是非常重要的。现在广泛应用于实践的激励理论主要有以下几种。

1.马斯诺需求层次理论

“激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励措施是否能满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。

在需求理论中，最著名的是美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。可以简要概括为以下两个方面：

Æ 内容

需求层次理论将人们的需求大致划分为了以下五个层次：

① 生理需要；

② 安全需要；

③ 归属与爱的需要；

④ 尊重需要；

⑤ 自我实现的需要。

Æ 结论

将需求层次理论运用到管理上，可以得到以下结论：

① 员工的内心需要是行为的目的；

② 只有当员工的低水平需要首先得到满足后，他们才会有更高水平的需要产生；

③ 员工某个时间的需求可以满足，但从长期来看，需求是不可能完全被满足的；

④ 领导者应考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施；

⑤ 员工不同层次的需要可以同时并存，但有主次之分，因此领导者要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件；

⑥ 在员工低层次的需要得到满足之后，如果持续刺激，激励效果会递减；

⑦ 从纵向上看，不同层次的员工（知识层次、薪酬层次）处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重于满足他们的生理需求和安全需求（即提高他们的生存水平）；对于薪酬较高的员工，则更需要满足他们的尊重需求和自我实现的需求；

⑧ 从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看中物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈；

⑨ 随着员工职位的上升，其需求层次也可能上升，进而由外在转向内在。

【案例】

需求理论在营销中的应用

需求理论在市场营销中也可以得到应用，事实证明，在购买行为中人们一旦被激励了，是根本不在乎价格高低的。例如可口可乐，绝大部分的消费者实际上都对可口可乐会损害身体健康的事实有所了解，但由于可口可乐的宣传效应使得人们的归属需求普遍得到了满足，从喝可口可乐的过程中人们可以感觉享受到时髦的现代生活以及生活品质的提升。在如此的激励状态中，消费者的行为由于内在需求的满足而不会受到可口可乐负面方面的影响。

【自检7-1】

请您根据本讲的内容回答以下问题：

金钱可以满足人们所有的需求吗？

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见参考答案7－1

由于不同的人，实际情况存在着差距，因此，他们实际的需求所处的水平和层次也就不尽相同。因此，金钱有可能满足马斯诺需求层次理论中所有五个层次的需求，但是金钱也有可能甚至连安全需求也满足不了。由此可见，“金钱万能论”实际上是一种认识上的极大误区。

第十一讲 如何激励员工（三）

双因素理论

双因素理论的主要内容包括以下几个方面：

Æ 对于每个人而言，满意的对立面是“没有满意”，不满意的对立面是“没有不满意”；

Æ 对于员工而言，消除不满意因素之后并不会必然带来满意的结果；

Æ 使员工满意的，基本属于工作本身或工作内容方面的因素，这就是所谓的“激励因素”，诸如工作成就、社会认可和责任等，如果激励因素没有满足，便会引发员工特别地不满意；

Æ 使员工不满意的，多是工作环境或工作关系方面的因素，这就是所谓的“保健因素”，诸如薪水、工作条件及工作安全等；

Æ 某一个因素可能同时既是激励因素又是保健因素，二者存在着重叠；

Æ 从双因素理论出发，企业或者组织就个体而言应该要不断丰富工作内容，使工作更有兴趣，更具挑战性，从中获取成就感。就集体而言，要增加个体的自主权，即让员工有更多的机会参与决策。在管理上要改变人事管理的重心，将传统的重合同、重制度的人事工作重心转移到重工作设计、重激励因素方面上来。

ERG理论

Æ 内容

ERG理论实际上是把马斯洛需求理论的五个层次简化成为了三个，具体包括：

① 生存需要；

② 互相关系需要，包括爱、归属、宽容以及感动等内容；

③ 成长需要，即需要能够感受到生命品质在不断提升。

Æ 结论

依据该理论，可以得到以下结论：

① 各种层次的需要可同时并存，共同发挥激励作用；

② 对每一层次的需要，满足越少，则越希望得到满足；

③ 如果较高层次需要得不到满足，对满足较低层次需要的欲望就会加强。

成就动机理论

Æ 内容

成就动机理论主要总结出了人们以下三个方面的动机需要：

① 成就需要，即追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力；

② 权力需要，即促使别人顺从自己意志的欲望，喜欢承担责任，努力影响和控制别人，重视地位；

③ 亲和需要，即寻求与别人建立友善且亲近的人际关系。

Æ 结论

依据该理论，可以得出以下结论：

① 成就动机高，则独立性强，关心工作环境的改善，力求做到最好；往往成就动机越高，获得成功的几率也就越大；

② 权力动机高，则善于行使制度所赋予的权力影响力；

③ 亲和动机高，则关心团体的接纳和认可，担心被团体所疏远，只要有被疏远的可能，其决策就会变得消极而且犹豫不决。

除此之外，还有一个动机是必须要补充的，即完美主义的动机。所谓“完美主义动机”，就是指对有些人而言如果事情处理得不完美，他们就会感觉到难受。

Æ 训练成就动机的方法

组织或企业的领导者都希望自己的下属拥有很高的成就动机，因为成就动机高的员工会自觉自愿地将工作做得尽善尽美。

领导者训练员工成就动机应该遵循以下步骤：

① 通过介绍高成就动机者的事迹来激发受训者的成就动机；

② 通过制定个人成就动机发展规划，使受训者把已经激发出来的成就动机转化成为实际行动，如果只是停留在宣导教育的层面上，有关成就动机的激励是不会真正发挥作用的；

③ 通过与成就动机有关的学科知识的学习，提高受训者的基本理论水平和认知能力，只有相应的理论水平和认知能力得到了提高才能将外在激励转化为员工的自我激励，从而长期而彻底地解决激励问题；

④ 通过组织受训者交流成功与失败、希望与恐惧的经验体会，增强他们争取更高成就的信心。

总之，领导者应该为员工描摹出他们所期望的成功景象，并落实成为员工每天都可以感同身受的具体内容，这样才能使得员工明确自己与成功目标之间的关系并为之而努力奋斗。与此同时，正如NBA中设立的、名目繁多的“最佳”奖项一样，领导者应该为组织中尽可能多的员工设计成长和提高的阶段目标，这样才能给他们提供逐步提升自我的平台和途径。

期望理论

Æ 内容

期望理论是著名心理学家、行为科学家维克托·弗鲁姆在其著作《工作与激励》一书所提出的。该理论主要内容包括：

① 总结和分析了“个人努力”与“个人绩效”、“个人绩效”与“组织奖励”以及“组织奖励”与“个人目标”等三组关系

② 提出了一个有关激励的基本公式，即激励力＝效价×期望值。在这个公式中，效价是指某项工作或一个目标对于满足个人需要的价值。这个公式的含义是：当一个人对某个目标的效价很高，且他判断出达到这个目标的可能性也很大时，那么，这个目标对他的激励作用较大。

Æ 结论

通过期望理论，可以得到以下结论：

① 领导者对员工的激励应以绩效为前提，员工必须先完成工作任务才能获得奖励；

② 当奖励与绩效的关联性很差时，奖励就会失效；

③ 为提高目标的效价，领导者应向员工说明工作对他人、企业组织以及社会的意义；

④ 领导者应引导员工重视内在效价，不要只局限在外在效价上；

⑤ 领导者对于员工努力所获得的结果必须及时给予奖励；

⑥ 领导者应引导员工期望值与现实相符。

6.公平理论

美国行为科学家亚当斯的公平理论指出，员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。

每个人会不自觉地把自己付出的劳动所得与他人付出劳动所得相比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和报酬进行个人历史的比较。当他发现自己的收支比例大于或等于他人的收支比例时，或现在的收支比大于或等于过去的收支比时，便会心情舒畅，努力工作。反之，就会产生不公平感，就会有怨气。助长满意，消除怨气，也是领导者的主要任务之一。

由此可见，公平是激励中非常重要的因素。正所谓“不患寡而患不均”，实际上就是人们的公平心理在起作用。要衡量公平就要进行比较，比较的方法很多，围绕个人可以进行内部比较和外部比较，围绕他人同样也可以进行内部比较和外部比较。组织或企业的领导者应该多引领员工做自我的纵向比较，而不应该重视桎梏于横向的比较，那样只会使得不公平的感受越来越严重。

【案例】

对“公平与否”的辩证看待

有一家大公司在一线和三线城市都有生产厂和相应的员工。该厂对位于不同城市的工作内容、职责以及招工的标准完全相同的岗位及员工却支付差距很大的薪酬。公司位于三线城市的员工针对这个问题向总部提出了意见，但没想到得到的却是总部基于物价水平和城市等级差距而做出的非常粗暴、简单的解释。于是，三线城市的员工非常不满，并且将这种不满的情绪通过破坏公司产品的形式予以了表现。

点评：

实际上，公平是一种主观认知和评价，公平永远都只是一个相对的概念而没有绝对的意义。在这个案例中员工们的不公平感受，其实很大程度上来自于总部的处理方式，只要对解释的方式和途径有更好的把握，其不良的后果是完全可以避免的。由此可见，解释也是组织或企业的领导者重要的工作之一。

正所谓“横看成岭侧成峰”，同样的问题从不同的角度来审视就会得到完全不同的结果。领导者应该努力并善于带领员工从一个合适的角度来看待薪酬不公平的问题，这样才能使员工的心理趋于平衡。

第十二讲 如何激励员工（四）

激励七星阵（上）

（一）自我激励

著名教育家陶行知曾提出，教育的目的在于不教育，即实现学生的自我教育。领导者对员工实施的激励也是同样的道理，“领导者应通过与成就动机有关的学科知识的学习，提高受训者的基本理论水平和认知能力”，在激励过程中之所以要进行反复教育，其原因也就是因为激励的目的在于不激励，即实现员工的自我激励。

心理学中有一个所谓的期望定律，即人们所期望的事情就一定会发生，自我激励的原理就在于此，个人通过自我激励可以充分地使内心深处的潜意识得以彰显。但是自我激励只对年轻人以及能够打破过去束缚的人才能发挥效果，原因在于前者还没有积累出现状难以改变的潜意识，而后者则具备了激发潜力的强烈愿望。

（二）目标激励

“目标激励”或者称之为“愿景激励”就是领导者为激励对象描绘出一个美好的远景，使得后者为之所向往、心动，继而激励他们迎难而上，坚定不移地为之努力奋斗。在目标激励中，领导者一定要让激励对象树立其相应的信念，通过那些“先相信而后再看到”的远景来带领他们前进。

【案例】

巴顿将军对下属的目标激励

在二战时期，巴顿将军在带领其集团军在欧洲作战的时候，曾经发表了如下一段动员报告：“我们已经迫不急待了，早一日收拾掉万恶的德国鬼子，我们就能早一日去收拾那些日本的老巢。我们如果不抓紧时间，功劳就会全让那些狗娘养的海军陆战队夺去了。是的，我们想早日回家，我们想让这场战争尽快地结束。最快的办法就是干掉那些燃起这个战火的狗杂种们。我们早一日把他们消灭，我们就可以早日回家，我们回家的捷径就是要通过柏林和东京，把他们全部消灭了，我们才能回家。弟兄们，凯旋回家以后，今天在座的弟兄们都会获得一种值得夸耀的资格。20年以后，你们会很庆幸你参加了这一次世界大战。那个时候你们坐在壁炉边，你们的孙子坐在你们的膝盖上，你们的孙子问你一个问题，他说，爷爷，在二次世界大战的时候您在干什么呀？你们就不用很尴尬地咳嗽一声，啊，很不好意思吞吞吐吐地说，你爷爷我当时正在路易斯安纳铲粪呢。弟兄们，你们可以很骄傲地盯着你们孙子的眼睛，跟他讲，孙子，你爷爷我当年正在跟第三集团军的巴顿在一起并肩作战”。

尽管措词有些粗俗，但巴顿将军的这段演讲却为他的士兵描绘了一个美好的人生愿景。正是在这样的愿景激励下，巴顿将军和他的战士们才拥有了战斗的勇气和奔向胜利的决心。

激励七星阵（下）

（一）情感激励

情感激励就是以情动人、以情感人，以此来获得下属的信任和追随。而情感激励最典型的做法是秉持着仁爱的原则来对待下属。

其中“引而不发”是一种重要的激励方法，也就是说，让员工或者下属按照他们的本性去工作，这在激励中是一种极高的境界。正如大教育家陶行知所言，在教育学生的时候，一味地灌输知识，学生是不会接受的，应该试图去引发学生，让他们自己产生学习的兴趣，这样才能使他们真正学到知识。

【案例】

松下强调纪律的策略

在建厂之初，松下发现很多员工会时不时地擅离职守，并且在其他方面也表现出纪律松懈。为了解决这个问题，松下提出召开全体会议。在会议开始之后，松下站上台只说了句“今天我们有一个非常重要的事情要宣布”，而后就离开了。经过了很长时间，直到员工们都开始议论纷纷之后，松下才重新回来站到主席台上，说“各位同仁，如果我离开这么一会儿，你们都受不了的话，在工作岗位上如果你们擅离职守，公司能不能受得了？今天我们就讲这个事情，大家回去好好考虑一下，散会。”

点评：

如果只是强硬地制定规章制度，相信员工还是有办法来回避的，松下正是用这种“引而不发”的方式，留给了员工自己思考和予以改正的空间。

【自检8-1】

请您思考并完成下列选择题：

根据组织或企业不同的实际情况，可以采用的情感激励方式有很多不同的类型，但无论具体使用哪种方式，有一些基本原则是需要切实把握的。下面的选项中您认为哪些是正确的原则？（）

A．平等对待每一个员工，消除等级观念；

B．绝对地保持对员工的忍让；

C．与员工交往保持公开性；

D．指出员工错误时毫不留情，揪住过失不放；

E．不轻易与员工争论；

F．做老好人、和事佬；

G．慎重对待员工提出的任何意见和建议；

H．不要挑剔、挖苦、贬低员工；

I．在员工面前做一个诚实可信的人。

见参考答案8－1

（二）竞争激励

“竞争激励”，是指在组织或企业内部设计形式多样的竞争机制，从而促使员工在良性竞争的环境中自觉成长和提高。

（三）负激励

“负激励”，实际上就是通常所讲的激将法。

【案例】

诸葛亮对“负激励”法的运用

历史上，诸葛亮一生中就曾用了三次典型的激将法：第一次，用大乔小乔激孙权和周瑜共同抗曹；第二次，以年老为由激黄忠定军山斩夏侯渊；第三次，用女人的鞋和衣服激司马懿出战。其中，前两次成功而后一次失败。

点评：

从诸葛亮的经验可以总结出，运用激将法应先抑后扬，并且对力量型性格的人以及容易冲动的年轻人会收到很好的效果；另外，运用激将法重点在于把握好对方的心理需求，之所以激司马懿失败，正是由于没有抓住其需求的重点。

（四）危机激励

“危机激励”的原理与竞争激励是一样的。对组织或企业而言，外界环境的变化是很快的，而内部环境变化则相对较慢，因此，领导者应该积极地将外部环境的变化引入到内部来，使员工和下属产生危机感。

（五）激励菜谱

激励菜谱主要囊括在组织或企业中领导者对下属或员工所采取的激励手段。

1.通过竞赛来产生激励效果

在员工中间倡导形式多样的竞赛活动，可以很好地活跃气氛，有利于督促业绩不好的员工提高工作效率，并且简单易行，具有很强的操作性。

在运用这种激励方式时，需要注意的是：

Æ 设计的竞赛活动需要具备一定的文化和背景；

Æ 事先应了解员工目前最关注的方面；

Æ 比赛规则不宜过于复杂；

Æ 奖励要有一定的诱惑性；

Æ 活动结束后要尽快以公开渠道来进行适当的奖励。

2.以旅游为手段来实施激励

给员工提供旅游的机会，是一种较高层次的奖赏。在运用这种方式的时候，以下一些要素是需要特别予以注意的：

Æ 有数据显示，85%的人希望与自己的配偶去想去的地方；

Æ 费用较为昂贵；

Æ 员工会有一段时间离开工作岗位；

Æ 比较耗费精神，容易影响工作。

3.职业发展的激励方式

“职业发展”就是通过为员工提供内训、外训或帮助其设计职业发展道路来使其受到激励。尽管有数据显示87%的员工认可这种方式，但企业在实施过程中往往会承担“费用较高，且容易影响工作”的风险。

4.通过晋升和增加责任来达到激励的目的

晋升和增加员工的责任所体现的激励作用是比较明显的，具体的方式包括：

Æ 让某个成员主持团队的项目（无论大小）；

Æ 提供给某人成为老师的机会；

Æ 给予某个成员一些特别的任务；

Æ 让团队成员担任关键职位。

这种激励方式通常具有以下不足和缺陷：

Æ 尽管激励效果明显，但是受到职位数目的限制；

Æ 提升某些人的地位可能会给其他人产生一些副作用；

Æ 难以多次重复。

5.开展“员工欢乐夜”

对员工进行激励，围绕公司的某个重大事件或公众节日来举办“员工欢乐夜”也是一个非常好的举措。

在这个过程中，领导者要注意放下平时具有的家长作风，努力把自己变成公司普通的一员，为大家服务。

6.运用“优秀员工榜”

日常的工作中，在公司内部设立“优秀员工榜”也可以对激励员工发挥很好的效果，在具体的操作中应注意以下要点：

Æ 定期进行评选；

Æ 公开张贴；

Æ 员工不能轮流上榜；

Æ 明确标准，并注意实施正确的引导。

7.物质奖励

在通过物质奖励进行激励方面，除了授予股权和直接加薪之外，需要特别提出的是“特殊成就奖”的方式。

在对员工的激励中，如果金钱和晋升不合适的话，利用品格的力量所设定的“特殊成就奖”往往能够带给员工极大的满足感。

8.以“道贺”的方式进行激励

作为激励的一种有效途径，道贺可以按照以下方式来操作：

Æ 请老板来道贺；

Æ 在工作报告和总结中将功劳归功于某个团队成员的努力；

Æ 在下属偶尔有过失的时候替他承担责任；

Æ 用优秀员工的姓名来命名某一项计划；

Æ 为员工举办生日晚会。

9.福利激励

福利激励可以培养员工的归属感，使员工感受到公司的关怀，并且能够使得员工在与其他公司比较时具有优越感。

福利激励的具体手段和方式可以包括：

Æ 提供美味的工作餐；

Æ 送健身器材；

Æ 提供职业保健；

Æ 付钱为员工订杂志；

Æ 社会保障和保险；

Æ 送员工比较流行的饮料或食品；

Æ 报销员工子女的部分入托费、学费；

Æ 提供交通补贴；

Æ 报销电话费；

Æ 发放节日礼金和礼品；

Æ 提供美容服务；

Æ 提供住房补贴；

Æ 提供班车。

与此同时，在使用以上的福利激励手段的时候，还应该注意避免这种方法的不足：

Æ 对公司而言，额外支出的费用会比较高；

Æ 由于福利激励与工作绩效无关，因此长此以往可能会使员工形成惰性。

运用故事来进行领导

与“引而不发”的激励境界一样，运用“讲故事”的方式也可以发挥很高的领导和激励效果。

1.传统辩论技巧的缺陷

一般而言，说服他人、使其服从领导有两种方法，即传统的辩论技巧和通过讲故事把情感与思想融为一体。相对于后者而言，传统的辩论技巧存在着以下两个方面的缺陷：

Æ 要试图说服的对象一般都有自己的权威、统计数据和经验，当自己试图说服他们的时候，他们也往往在与自己进行争辩；

Æ 即使成功地说服他们，通常也只是在理性层面上获得了成功，但人从根本上讲是感性动物，在情感方面一般都难以完全地被说服。

2.故事的内容

讲述的故事都是从生活如何发生变化，以及为什么会发生变化出发的。

Æ 通常从一个相对稳定的生活状态开始，例如，年复一年、日复一日的上班，一切都很好，主人公也希望生活一直这样下去。但是，这时发生了一件事情，使主人公的生活一下子失去了平衡：主人公得到一份新的工作，或者其老板突发心脏病死了，或者一个大客户威胁要离开等。

Æ 故事接着讲主人公如何费尽周折、力图恢复生活的平衡。在努力的过程中，主人公的主观愿望与不利的客观事实频频发生冲突。故事描述主人公是如何对付这些不利因素的：让主人公苦苦思索，利用极有限的条件做出艰难的决定，冒着千难万险采取行动，最终发现了真理。实际上，所有伟大的讲故事者都是在描述主观愿望和残酷现实之间的冲突。

3.讲故事的要点

在讲故事的时候，需要把握以下三个要点：

Æ 故事的目的和主题要明确；

Æ 讲故事要讲细节，没有细节的故事是不吸引人的，要突出细节上所包含的彷徨、挫折和各种斗争；

Æ 让听众或对象自己讲故事，通过他们自己讲述故事，他们才能最终做出自己的决定。

总而言之，作为一个领导者，对自己下属的工作习惯、价值观以及人生的定位和目标都会产生全方位的影响，甚至领导者的决定会对下属一生的成长和发展产生作用。这既是一种荣耀和责任，能带给每个人成长的机会，同时，也是一副沉甸甸的担子。

因此，每一位领导者在工作和生活中，都应该做正确的事情，予以下属最大的支持，能够让他们心甘情愿地追随自己不断地成长和进步。